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如何打破级别,建立基于岗位价值的薪酬体系

近几年对国企薪酬进行了多次改革,但市场化机制依然没有完全形成,行政级别的色彩依然很深厚,“论资排辈”定工资,人员晋升只能熬资历,难以激发员工主动学习技能,忽视对组织的贡献,消减了青年职工的积极性,不利于后备人才的培养。

级别工资强调的是个人资历,忽视具体职务对组织的价值贡献。常出现企业效益下滑而职工收入却大增、级别一致的职工在不同岗位上所获得的报酬是一致的等现象。这与薪酬的基本原理与功能是违背的,与现代人力资源管理中强调工作的投入也大相径庭。

在由级别主导工资水平的机制下,使得职工都努力熬资历,但都习惯拈轻怕重,都愿意挑任务轻、事少责任小的工作,而真正重要的工作却无人青睐,从而影响了企业的健康发展。

客观上,在现代化大生产中,不可避免的产生劳动分工,也就产生了承担不同功能的岗位。只要有劳动分工的存在,就会有不同岗位的重要性(相对重要性),也就是说不同的岗位在组织中的价值是有所区别的。

■导读:薪酬的基本原理

薪酬适用的基本原理为:投入—产出原理。即在组织中投入了多大,就相应给予多大的回报。而职工的工作投入是基于在工作岗位上的付出,而不是其个人“身份”或“资历”的沉淀。也就是说薪酬要追求劳动投入的差异化。对职工固定的工作投入部分的回报用工资予以体现,对职工与组织的效益有直接关联的部分一般用奖励的形式(亦称为“绩效工资”)体现。而不同岗位的固定投入是有所区别的,因此,就需要对岗位的价值进行评估,进而确定工资标准。

那么,如何建立基于岗位价值的薪酬体系呢?

■导读:薪酬酬体系的形态及设计过程(如下图)


■导读:薪酬的构成

薪酬包括经济性薪酬(简称“薪资”)和非经济性薪酬两大部分。薪酬的具体构成根据不同现实需要设计,根据不同的需要,薪酬一般要达到保障性、竞争性、激励性、慰藉性和调剂性等功能。

导读:各类薪酬的支付依据(如下图所示)

解读:基于岗位价值的薪酬体系设计理念(如下图)

■解读:基于岗位价值的薪酬体系的思想精髓

其思想精髓是以岗位价值主导薪酬(主要指工资)水平,并基于岗位价值形成薪酬的晋升机制、薪酬的调整机制以及内部竞争机制和外部协调机制。通俗地说,一般意义上,岗位价值越高,所在岗位的职工的工资水平越高。

  第一步:岗位价值评估

岗位价值评估(Post Valuation)又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。 目前常用的几种经典的岗位价值评估方法主要有:

o海氏三要素岗位价值评估法
o美世职位评估法
o美国劳工部职位评估
o日内瓦工作范本


优发国际在线娱乐优发国际官网平台在实践中进行过多次岗位价值评估工具的设计,根据我们的经验,日内瓦工作范本对中国大部分企业比较适用。我们以日内瓦工作范本为理念基础,结合国内企业的现状设计了“优发国际在线娱乐优发国际官网平台四维岗位价值评估法”(下图是价值点位分配表,评估工具限于篇幅未能展示)。

第二步:岗位价值与薪酬水平的函数关系设计

根据现实的需要可以设定函数关系,具体的公式也将不同。为了便于理解,我们分别以线性函数关系和分层关系为例予以说明。

(1)线性函数关系设计

线性函数关系即全体职工的岗位工资水平与其岗位价值评估值呈固定的比值。 如,某企业年度薪酬预算总额为5000万元,其中,岗位固定工资总额为3600万元(月均300万元),所有职工岗位价值评估值总和为30万,则每一个职工的单位点值为:300万÷30万=10元/点。假设该企业一位营销副总岗位价值评估值为1423.5,则该职工月固定工资为:10× 1423.5=14235元。

假设一民营企业,为吸引人才,增强其薪酬的外部竞争性,实行激励型薪酬模式。现拟招聘一名营销副总(该岗位的岗位价值评估值仍为1423.5),以打破目前的营销困境。在确定该职工薪酬时采用以下办法: 通过市场调查,发现南京地区软件行业营销副总月度固定薪酬最高值为22000元。该企业为增强其竞争性,拟取外部市场的8分位(即22000×0.8=17600元),则该岗位应计单位点值为:17600÷1423.5=12.36.超过应计点2.36个点。该企业规定,按照市场调查值不得超过预算的2个点。则该职位的点值为12,相应的职位工资应为:12×1423.5=17082元。

(2)分层关系设计

所谓分层设计,即指在除了通过总额控制外还实行结构控制。在实际中,有的采用岗位层级的分层控制法。

步骤:

①按一定比例划分高层、中层、基层的薪酬配额;

②在每一层内部根据各岗位的价值得分占比来确定工资

如,某企业年度薪酬预算总额为2000万元,其中,岗位固定工资总额为1000万元,高层占比为20%,则高层(共9人)固定工资总额为:1000×20%=200万元(月均16.67万)。其中该位营销副总在高层中薪酬占比设计为9.5%,则该位营销副总月均固定工资为:16.67万×9.5%=15800元。该副总的岗位价值评估值为1423.5.则营销副总岗位的单位点数为:15800÷1423.5=11。

第三步:岗位价值与现实的融合性设计

从上述分析可见,按照岗位价值与薪酬的函数关系设计,在现实中有其天生的弊端,那就是:职工的薪酬调整依赖于单位点值的调整和岗位的调整,不难发现,薪酬局部调整的灵活性太低(如果某人要调薪,除了整体调整单位点值就是调岗位)。这明显不利于职工的薪酬晋升。

为了解决此弊端,需将岗位价值与企业的现实情况进行融合性设计。

在现在的国有企业中,大部分是老职工,若完全岗位价值确定薪酬,则企业职工几十年积累的工龄、经验、技能等将不起作用,这对职工的切身利益影响较大。 为此,我们将岗位价值评估与个人履职情况进行融合设计。具体整合的办法也有很多,我们提供如下一种办法供参考:将职工的个人因素中对企业发展有利的部分(如,学历、技能等)按一定标准折算成分值,再加上岗位价值评估值中,再利用到薪酬中。如下公式可供参考:

Y=P1 × V岗位 + P2 × V个人

仍以前述营销副总岗位为例。在不考虑该岗位的个人因素的情况下,该岗位固定月薪为14235元。假设,目前该岗位上的职工系本科、8年工龄、高级经济师。经公司研究决定,对相关个人因素进行设计统一的计分标准,按昭计分标准,该职工个人因素的计分情况如下:“本科学历:6分;司龄8年:5分;高级经济师职称:10分。” 然后,根据公司薪酬预算情况测算出个人因素每分为100元。则该职工的实际月薪为 14235+ 100 ×(6+5+10)= 16335元 按照上述设计过程,产生的职工薪酬应呈如下分布状态:

本示意说明,从职位级别上看,融资主管低于行政部经理,但前者薪酬水平却高于后者。这就是基于岗位价值的薪酬体系所要体现的主导思想。

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