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战略的要义——以N市钢铁集团为例


战略的本质

  眼花缭乱的战略、不断迭代的技术、层出不穷的商业模式,让创业者和企业家越来越迷茫。企业的目标应该是做大还是求快?企业应该开创蓝海还是拥抱竞争?身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中,选择正确的战略变得无比重要,同时也无比困难。

  根据BCG资深合伙人、《战略的本质》作者马丁·里维斯及其团队的研究成果,三分之一的上市公司可能会在未来五年内销声匿迹;领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。企业找到有效的战略管理方式,比以往任何时候都更为重要。

  自20世纪60年代初商业战略的概念诞生以来,可供公司领导者选择的战略工具及战略框架数量大幅增长。然而,这些战略方法如何相互联系,是否应当付诸实践却远未可知


《战略的本质》梳理主要战略框架


二、战略调色板

  马丁认为,很多企业并非缺少制定战略的有效方式,而在于不能合理地针对外部环境选择正确的战略。在认识每种战略时,人们倾向于将其当作包治百病的灵药。他认为战略的本质就是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析,才能找到最佳的解决办法。

  2012年,他带领其同事大量调研不同行业、国家的工业企业,研究BCG60余年沉淀案例,并对多位企业管理者进行深度访谈,最终将工作成果整理为《战略的本质:复杂商业环境中的最优竞争战略》一书。

  在该书中,马丁提出的一个核心观点就是企业所处的环境决定企业应采取的战略,企业需要对环境进行评估,从而搭配、运用合适的方案。这一套解决问题的框架被马丁命名为“战略调色板”。然而,如何才能找出商业环境的特点,如何选择最适合的制胜战略?

  马丁按照三个简单的维度把商业环境进行了分类:第一个维度是可预测性,企业能否预测商业环境未来的发展变化;第二个维度是可塑性,企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境;第三个维度是环境严苛性,企业能否在商业环境中生存。将这几个方面整合起来,便形成了五类典型的商业环境,每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案,即五类战略原型,如下图所示。

战略调色板:五种商业环境以及战略方案


n 经典型:能够预测,但无法改变。核心理念是做大。

n 适应型:无法预测,也无法改变。核心理念是求快。

n 愿景型:能够预测,也能够改变。核心理念是抢先。

n 塑造型:不能预测,但能够改变。核心理念是协调。

n 重塑型:企业资源严重受限。核心理念是求存。

、五种原型战略

经典型战略

采取经典型战略的企业管理者认为世界是可以预测的,竞争基础是稳定的,企业一旦获得优势,就可以长久地保持下去。由于他们无法改变外部环境,这类企业会在所处的环境中寻找自己的最佳定位。

在经典型环境中,企业的市场地位优势可以长时间保持:环境是可以预测的,发展是循序渐进的,不会有巨大的颠覆性变化。

为了获取有利地位,采用经典型战略的企业领导会采取以下思维模式:

n 首先,他们会分析企业竞争优势的基础以及企业能力与市场需求的结合点,预测这一切会随着时间的推移如何发展;

n 其次,制定规则,以建立并维持企业的优势地位;

n 最后,严格有效地执行规划。

经典型战略可能是企业最为熟悉的一种战略。事实上,对于许多企业管理者来说,战略指的就是经典型战略。商学院教授的是这个战略,大多数企业最常采用的也是这个战略。

适应型战略

在商业环境无法预测且不易改变的情况下,企业应该采用适应型战略。一旦形势难以预测,优势转瞬即逝,应对持续不断变化的唯一方法是严阵以待,并构建不断改变自己的能力。在适应型环境中,不断调整,先人一步,更为经济地找到新的选择方案是企业的制胜法宝。在经典型战略中,保持竞争优势是真理,但在适应型战略中,竞争优势变成了一系列的短期优势。

要想通过尝试来实现战略上的成功,适应型企业需要掌握三个核心步骤:

n 首先,它们需要不断地改变方法,提出大量的战略选择方案,并对其进行检验;

n 其次,它们需要仔细挑选其中最成功的战略

n 最后,进行推广和探索。

一旦商业环境发生改变,企业还需迅速重复这一渐进过程,以确保自身优势得以存续。

适应型战略不像经典型战略那样强调理性——企业的优势源于不断尝试新事物,而非仰仗分析、预测、优化。

愿景型战略

采用愿景型战略的企业领导认为,企业能够凭自身的力量创造或再造商业环境。愿景型企业的成功之道在于率先引进革命性的新产品或商业模式。尽管商业环境对其他企业来说充满了不确定性,但愿景型企业领导深信自己有机会来创造新的细分市场或颠覆现有的市场格局,他们随后采取行动将这个想法变为现实。

只有当愿景型企业独立建立起一个具有吸引力的全新市场格局时,这一战略才真正奏效。企业可以率先运用新技术,或者首先发现并解决令客户不满的主要因素和潜在需求。企业也可以通过创新来改进陈腐的商业模式,或是赶在其他竞争者之前发现重大的趋势和潮流。

采用愿景型战略的企业同时具有一套独特的思维模式:

n 首先,由愿景型企业领导提出一个有价值而且可以实现的设想;

n 然后,他们凭借自己的能力率先对该设想进行全面构建;

n 最后,他们不断努力实施并推广该设想,将自身全部潜力挖掘出来。

与经典型战略的分析和规划以及适应型战略的反复尝试相比,愿景型战略更加注重设想和实现设想。从本质上说,愿景型战略是一种极具创造力的战略。

塑造型战略

当环境不可预测但具备可塑性时,企业有机会在行业发展的早期阶段对其进行塑造或重塑,并对行业规则进行定义或重新定义。

面对这样一个绝佳的机会,企业需要与其他各方携手合作,这是因为仅靠一家企业的力量无法塑造整个行业格局,而且企业还需要与其他各方共同分担风险,发挥互补作用,在竞争对手采取行动之前迅速构建新市场。塑造型企业面对的环境具有巨大的不可预测性,这是因为它所处的行业尚在发展初期,企业需要对利益相关方产生影响,但又无法完全掌控利益相关方的行为。

采用塑造型战略的企业:

n 首先要吸引其他利益相关方的参与,在恰当的时间点共同打造未来愿景:它们需要建立起一个平台,在这个平台上进行协调合作;

n 然后通过扩大平台规模以及保持平台的灵活性和多样性,对平台进行发展,同时积极发展与利益相关方之间的生态系统。

塑造型战略与经典型、适应型、愿景型战略的差异颇大——塑造型战略更多地着眼于生态系统,而不是企业个体;此外,塑造型战略同时致力于在竞争中求合作以及在合作中展开竞争。

重塑型战略

重塑型战略旨在帮助那些在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。企业之所以会陷入这种艰难的境地,有可能是因为企业的战略方法与环境长期不匹配,也可能是由企业外部或内部的动荡所造成的。

当外部环境充满挑战,当前的经营方式已无法持续下去时,果断进行变革不仅是企业唯一的生存之道,而且还能帮助企业抓住复兴的机会。

n 首先,企业必须尽早认清不断恶化的环境并采取应对之策;

n 其次,企业需要果断行动以求生机,通过重新调整业务重心、缩减成本、保存资金来节约开支,同时腾出资源来支持企业接下来的复兴之路;

n 最后,企业必须从其他四个战略原型中选出一个供未来发展之需,以确保企业能够再次踏上增长繁荣之路。

重塑型战略与其他四种战略截然不同:重塑型战略起先以防御为主,包含两个独特的阶段,然后支持企业从其他四种战略原型中选择其一。由于与环境脱节的企业日渐增多,重塑型战略的应用变得愈发普遍。

四、案例分析

N市某钢铁集团,是优发国际在线娱乐优发国际官网平台的客户企业之一。该集团曾经实施三联动改革,剥离钢铁主业、引入民营资本上市,并将锻造、冶金等配套辅助部门改制为子公司,改制完成后集团本部保留房地产公司,以及宾馆、体育馆、游泳池、员工活动中心等福利性资产。

优发国际在线娱乐优发国际官网平台基于战略三层面模型分析集团现状,指出由于缺乏战略业务与种子业务,集团公司已经失去了未来持续盈利的可能。优发国际在线娱乐优发国际官网平台结合对外界环境的分析,以及集团公司的资源能力匹配把握,最终为集团公司设计了建设特色小镇的战略规划方案

一方面,优发国际在线娱乐优发国际官网平台认为对集团公司来说,特色小镇这一新型业态属于可预测的,即可预见的几年内,政策、市场环境较为稳定。主要基于以下几点认识:第一,特色小镇是新型城镇化最为重要的平台,新型城镇化是国家城市发展的战略方向,特色小镇拥有明确的发展预期;第二,发改委、财政部等部委联合发文,明确提出了要在2020年争取培育1000个左右的特色小镇,而各省市也对发展特色小镇有相应的建设发展目标。

另一方面,优发国际在线娱乐优发国际官网平台也认为集团公司具备能力去塑造特色小镇新的商业模式。一是特色小镇是产城乡一体化的创新发展模式,各地均处于“摸着石头过河”的探索阶段,尚未沉淀成熟有效的建设运营模式;二是集团所在省市尚无明确的各类建设、发展、运营细化操作标准,也无值得借鉴的示范性工程。集团建设特色小镇,具备形成新的行业标准的可能;三是集团公司拥有建设特色小镇的基础条件,包括房产开发建设能力、工业旅游资源等。

对于N集团来说,成为特色小镇主办商是在集团环境相对稳定、行业尚未成熟下选择的愿景型战略。经典型战略似乎已越来越不能适用于这个复杂商业环境。优发国际在线娱乐优发国际官网平台基于对商业各层次环境的高瞻分析、精准拿捏,助力企业创新发展与创新管理。

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