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为何KPI毁了索尼,而OKR却成就了谷歌?


  OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战。

  OKR就是最大化地调动起每个人的力量。


一、KPI的弊端


  关于KPI(关键绩效指标),近些年可以说是“五味杂陈”。

  先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”这样的说法,提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎。

  他在自己写的《绩效主义毁了索尼》中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的。

  第一:激情集团消失了。再也无法点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”,“激情集团”消失。相反开始为了外部的动机开始工作,失去工作热情。

  第二:挑战精神消失。几乎所有人都提出容易实现的低目标,索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。一些扎实细致的工作就容易被忽视。

  第三:团队精神消失业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。但对企业员工来说,需要的就是温情和信任

  第四:创新先锋沦为落伍者。因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼,却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术,而是同其他公司合作。为避免危机采取了临时抱佛脚的做法,不再注重基础的长期开发

  他把索尼的衰落归结为KPI导向的管理手段压抑了员工的创新和工作积极性,失去了工匠精神,成为KPI数字的奴隶。

  再有《绩效致死:通用汽车的破产启示》,通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法。然后是伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。


  总体来看,KPI既限制了员工的积极性也造成了业务扭曲,应该取消。伟大的谷歌高效运转的秘诀不是KPI而是OKR(目标与关键成果法)。


二、OKR和KPI的区别


  自从英特尔于九十年代提出OKR(Objectives and Key Results)以来,伟大的谷歌公司将之发扬光大。

  OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。

  Objectives是目标,Key Results是关键成果,KRs是产出导向,而不是做事导向(所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。

  OKR是一种帮助公司目标协调一致的管理和沟通工具,强调自下而上的工作方式,充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。

  OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。

  OKR和KPI的关系,用下图来表示最形象不过了:


  根据上图的描述,我们可以看到,OKR首先确定O,然后从O分解出KR,然后用KPI或者Milestone的形式来表示KR

  这里有一个细节需要特别注意:OKR的KR可以是KPI,也可以是Milestone,这是为什么呢?关键在于OKR要求KR是measurable,中文译为“可衡量的”,而KPI的指标要求是“可量化的”,也就是说衡量的方法更加广泛一些,可以是“量化”衡量,也可以是“里程碑”式的衡量。

  同样以《绩效主义毁了索尼》一文为例,索尼公司彩色显像管的开发项目立项时的KR应该是“19XX年开发出彩色显像管电视”,这是一个无法量化的目标,但完全可以通过里程碑的方式来评估这个目标是否达成;

  再以足球队为例,皇马足球队的联赛KR应该是“夺取西甲联赛冠军”,这也是一个无法量化,但可以评估的结果,你总不能说为了量化改为“夺取1个西甲联赛冠军”,因为1年内根本不存在夺取多个西甲联赛冠军这个结果。


三、制定OKR的基本方法


  1、设定一个“目标”(Objective),这个目标务必是确切的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标

  2、设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标。

  举个例子,比如谷歌员工克劳在Google负责博客平台Blogger时,每个季度都会制定几项目标,其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”针对这一目标,克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果,包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论,等等。

  Google既有年度OKR,也有季度OKR:年度OKR统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整;季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外,Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR,所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

  Google员工通常每季度会制定4到6个OKR,目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末,员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明工作方法可能存在问题。

  在Google,上至CEO拉里o佩奇(Larry Page)下至每一位基层员工,所有人的OKR都是对内公开的,所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。

  OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如,克劳负责YouTube网站主页时,有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频,这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作,从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。

四、OKR的应用案例


  再举个例子,案例Uber,下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象,我们假设Uber 2014年就靠这个Model活了,如何使用OKR来帮他们实现这一切呢?



  我们来这样设立OKR:

  Objective目标:招募更多的司机

  o 所有地区的司机基数提升20%

  o 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

  Objective目标:提升地区覆盖

  o 上海的覆盖率提升至100%

  o 所有活跃城市的覆盖率提升至75%

  o 交通高峰期,所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

  Objective 目标:提升司机满意度

  o 定义并评估司机的满意指数

  o 提升此指数到75%以上

  通过建立以上数字化的目标,我们实现了以下三件事

  1、我们清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急

  2、我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准

  3、相对于自然增长,我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量,这使得我们掌握了主动性和节奏感。

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