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             灵动规划,轻松落地

——《轻战略》理论推介

  在这个快速变化的时代,基于稳定市场假设的战略方式,已经无法满足时代的要求。企业需要更加动态灵活的战略结构,需要一个完整清晰的战略流程。这个战略流程要简洁、高效、行动导向,同时让更多智慧的头脑参与进来,触发创新和变革。这个新的战略方法论,被称为“轻战略”。轻战略的顺利实施离不开扎实的轻战略六部功以及熟练的轻战略六步法。


轻战略六部功



  要使得轻战略得以实施,并且获得最佳的成果,我们需要一些基本的技能和方法。这些技能与方法不同于传统的管理工具,而是更多的关于心态、技能、团队的软技能,在这个变化的时代中,这些曾经忽略的东西在组织制定战略和实施战略过程中已经起着极其重要的作用。

 

挑战假设

  挑战假设是轻战略基本功中最基础的一部。我们在一个组织中最常听到的就是别人的观点,而面对观点时大家又很难说服彼此,又不愿放弃自己的观点,这时我们就要仔细分析这些观点。所谓的挑战假设就是找到观点背后的假设,无论是什么样观点,表达者一定是基于某种假设的,只有发现背后的假设基础,找到它,反驳它或者认同它,这样才能在战略思维方面有所突破。

 

群策群力

  所谓的群策群力,就是团队在一起,运用团队的智慧做出最明智的决策。群策群力正式顺应时代的要求,毕竟在这个信息量巨大的时代一个人掌握的东西有有限的,而群体的智慧就能给组织带来思维的突破,最终的决策可能也会更优,执行起来也更顺利。为了实现群策群力,有一个很好的工具就是钻石模型,钻石模型可以说是头脑风暴的升级版本,它将头脑风暴的后期行为进行了完善,使得群体的智慧得到充分的发挥。

 

机会导向

  机会导向意味着一种开放的心态,聚焦于外部环境,关注的是趋势,以及正在发生的那些我们应该捕捉的重大机会。机会导向让我们看到更大的可能性,去构建新的能力,去忽视那些我们可能不必要解决的问题,而将眼光聚焦于创建新的市场,满足新的需求上。

 

模型思维

  模型思维就是从纷繁复杂的事物中抽象出它的本质和共同特征,用一种模式进行表达。这个模式有可能是数学公式,有可能是图式的逻辑模块。模型化的表达超越了数据和碎片化的信息,让我们可以从全貌和系统间的关联中来把握事物的本质。一个好的模型胜过很多解释,有助于我们增加对事物本质的理解,并且做出有效的决策。

 

反思学习

  这里的反思学习指的是团队反思学习,指组织在经历了一段时间的战略实施之后,团队对所采取的行动进行快速的反馈、讨论,并且能够及时地纠正错误,在此基础上总结经验,做的更好,这个过程还可能需要一些方法和工具来支撑。

 

感知当下

  感知当下是六部功中最深奥的一种心法,当我们具备了感知当下的能力的时候,会在于团队进行战略共创的那些不经意的瞬间,感受到各种灵感的浮现、创意的涌动,以及过去所不知道的知识的奇妙的连接。如果我们能开始放下自我,放下心中的烦恼和贪婪,放下各种无限的想法,当我们在那个真空的一刻于团队在一起时,这个于现实相关的智慧就可能涌现,这就是感知当下。


轻战略六步法


  在学习了六部功之后,就可以用六个步骤去实践轻战略了,这六个步骤就是轻战略的六步法。这六步法是逻辑上连贯的六个步骤,这六个步骤非常符合我们的思维习惯,不论是对什么样的组织的战略思考都是有帮助的。

 

第一步,洞察变化

  我们要对变化的外部环境有敏锐的了解,并且从那些变化的表面现象背后找到真正的驱动力,同时看到这些变化会给我们带来什么样的机会,并且产生什么样的威胁。洞察变化的关键,是要让我们知道机会在哪里,然后我们需要审视自身已有的能力和那些多年来形成的潜在的心智模式,来看一下我们已有的能力和潜在的心智模式,对那些我们认为最有潜力的机会,以及破坏性的机会是否能够匹配,我们是否可以捕捉到这些机会。如果不行,我们是否有决心去塑造这些新的能力,甚至去逐渐改变那些我们习以为常的认知世界和思考问题的方式。最终我们要产生出一个结论:哪些是我们应该关注和捕捉的关键机会。

  在洞察变化这一步中,最重要的就是捕捉机会,而机会地图就是一个极佳的机会分析模型,机会地图类似于BCG矩阵,可以从四个方向判断一个机会的类型,从而确定哪一个机会值得把握,哪一个机会该放弃。

 

第二步,明确意图

  在我们找到了机会之后,就需要明确我们自身的战略意图,这个意图包含两个层面的内容。一个是我们为什么要关注这些机会,为什么要做这些事情;第二个就是我们要做到什么程度才能认为我们取得了成功。

  第一个问题,其实与企业的使命和价值观密切相关,有些企业对某些机会可能是不会去碰的,因为那样做可能跟它们的使命和价值观没有关联,甚至违背。这些企业会关注那些与自己的使命和价值观相关的机会。

  再进一步,企业这个营利性组织为了获得自身的利润和收益应该做什么,以及为社会和人群创造什么样的价值,也就是一个组织的价值主张应该是什么,这个命题是由企业的使命和价值观产生,然后结合市场机会延展出来的。这是关于企业价值主张的思考,是企业战略意图的第一部分。进而我们要生成企业的愿景,也就是我们未来想做成什么样子?用我们的话说,就是先要构建一个利他的客户价值主张,进而才能够实现利己的愿景和目标。

 

第三步,识别障碍

  当我们明确了我们的企业价值主张、企业愿景,以及随之而来的战略目标之后,我们就要看一下在实现这样的目标和愿景的道路上,我们存在哪些必须克服的障碍。我们要透过障碍的现象看到本质,要通过不断地问为什么,找到障碍或者差距存在的深层原因,并且将这些原因的孤立存在变成逻辑的关联关系。我们要看到这些深层原因或者根本原因背后存在的内在逻辑,从而洞察到这些障碍背后的真相。

 

第四步,聚焦创新

  当我们知道了障碍和差距以及他们背后的根本原因和原因的关联关系之后,我们下面要做的就是用创新的方式针对这些障碍的根本原因去加以解决。爱因斯坦说过:“我们不可能用产生问题的思维来解决那些问题。”我们需要创新,用新的办法。在这个过程中我们需要引入各种创新的思考方式,我们甚至应该在技术上、模式上、流程上,乃至机制上进行方方面面的创新和突破,而不应该墨守成规。所有这些创新思维所形成的新的举措,我们要把它们系统化、模式化、模型化,用系统的方法将他们组合起来,而不是在单点上进行突破。让我们找到所有这些创新型的解决方案与我们想交付的客户价值和想实现的企业愿景之间的关联。

  在轻战略的制定过程中,创新是针对那些障碍背后的根本原因所采取的创造性的不同举措。明确这个关键之后,我们可以进行一些针对性的思考训练,来让我们充满创意、有效地解决那些根源性的难题。通过多次实践,提炼出一系列创新思维的方法,来启发领导者和战略创建者提出有创造性的想法。其中主要的四种思维被反复证明是有效的。

 

第五步,培养能力

  轻战略的快捷有效的实施,需要依赖于每一个组织培养出有效的组织能力,组织能力是对战略执行的切实保障。然而组织能力这个话题涵盖的面相当广阔,在轻战略实施的实践中,我们发现组织能力的构建和组织结构、变革文化以及创新能力息息相关。

  简单的说培养能力就是组织结构、团队以及个人能力的培养,将组织培养成扁平化的结构,将组织打造成变革导向的创新型组织,将个人塑造成可担大任的领导人。这就是能力培养,同时在培养的同时配以抓手,确保能力培养的效果,可以使得能力提升更加高效。

 

第六步,加快行动

  当我们已经就创新型的战略、组织变革的设计有了初步构想之后,我们要将它纳入到一个短周期的实施方案中。快速行动本身就是一个试错的过程,而这个试错的过程使得我们可以持续地改进,而不是制定一个大而全的看似很完美,但很难改进的方案。在这个过程中,我们需要建立一个行动小组,能够在组织内部有效地推进新的战略计划,并且进行有效的学习、快速的反馈。

  在熟练掌握了轻战略六部功的基础上,通过这样六个步骤我们就完成了轻战略的全过程,进而可以返回到第一步,去重新思考在这一段时间里面,市场上、客户以及外界又发生了哪些新的变化,是否与我们过去的认知相一致。通过这样的持续不断的思考和分析过程,战略团队可以将整个战略流程变成可追溯的、可完善的持续过程,而非一个单项的事件,而且在这个过程中,团队可以持续学习。

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